購買システムのデファクトスタンダード

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TOTO株式会社

購買の業務を一変させたダイナミックな改革。従来の購買部門から、利益を生み出す購買企画部門へ。

企業データ

設 立: 1917年5月15日
従業員数: 19,667名(連結)
資本金: 355億7,900万円
所 在 地: 福岡県北九州市小倉北区中島2-1-1

水まわりを中心とした、レストルーム商品、バス・キッチン・洗面商品を手がけるTOTOグループ様。

・水まわりを中心とした、豊かで快適な生活文化を創造します
・さまざまな提案を通じ、お客様の期待以上の満足を追求します
・たゆまぬ研究開発により、質の高い商品とサービスを提供します
・限りある資源とエネルギーを大切にし、地球環境を守ります
・一人ひとりの個性を尊重し、いきいきとした職場を実現します

という理念の下、社会の発展に貢献し、世界の人々から信頼される企業を目指し活動されています。

今回は、購買企画の中心として活動されている調達企画グループ様に、弊社のサービス領域を含めた購買活動全体の考え方や取り組みについてお話を伺いました。

いち早く購買改革に着手

TOTOグループ様がべんりねっとソリューションを導入されたのは1998年。
当時は従業員に対し、インターネット環境が十分に普及していない時代であり、弊社のサービスも導入企業がゼロに等しい状態であった。
現在でこそオフィスで使用される事務用品やOA機器を、Webを利用して調達する事は珍しくないが、当時の世界ではまだまだ訪問販売が主流であり、いわゆる御用聞きスタイルの商取引が一般的であった。

 規模が大きい企業においては、必然的に各事業部・グループ会社が各々ローカルの取引を行う為、購買部門のあり方としては、実務と呼ばれる取次ぎや交渉を行う人員を個別に配置する形態となり、全体最適を意識したナレッジの共有や業務の最適化は難しいと言われる時代であった。
こうした状況下の中、TOTOグループ様では、いち早く購買改革をスタートし、ダイナミックな購買活動を目指す事になる。

購買改革の骨子

 生産性を20%向上させるという全社的な取り組みの中、組織のフラット化、省人化を達成する為に、徹底的に業務プロセスを洗い直した。
その結果、まず取り掛かったのは、戦略を本社組織に集中化し、実務を分散化(各事業所またはアウトソース)する事だった。
各事業部やグループ会社で抱えていた購買スタッフを集約し、「グループ内の購買改革を推進すること」を目的とする組織として、購買本部が設置された。
そして、購買改革の基本方針として

1. 集中・管理購買
2. 電子調達の推進
3. 国際調達

をテーマに、新たな購買部門がスタートする事になる。

 べんりねっとソリューションが深く関わりを持つ分野は、2.電子調達の推進 である。
TOTOグループ様では「電子調達」を耳障りの良いキーワードとしてではなく、ツールとして有効活用する為に以下の項目に拘った。

(1)間接材調達に関しては、徹底したアウトソーシング
(2)インターネットEDI推進による購買業務の効率化・スピード化
(3)購買情報の共有化による購買管理体制の強化

 現在でもツールの導入が目的化してしまう事例が多々ある中、10年前の時点でこのような本質的な購買企画の視点を持ちえたという点で、大変稀な事例でもある。
購買改革を推進してきた池田様は「当時のTOTOは是が非でも、業務改革を成功させなければならない!と言う危機感があった。
戦略と仕組みの整備をしっかり行った事も成功のキーとなった。
購買のみならず、サプライチェーン全体の取り組みとして、成果が得られた。
これらの取り組みを機にスリムかつスピード感のある企業への転換が図れた」と語る。

スピードを持った展開活動

 1998年より、まずは事務用品の購買システムをアウトソースする事から着手した。後に電子購買や集中購買へ各企業が踏み出していくプロセスと同様である。
ITを活用したオープンな取引環境を構築し、1物1価を実現すると共に、そこに携わる購買担当者の削減、余剰在庫の削減、リードタイムの短縮、購入価格のコストダウンが実現された。

 当然ながら同様の取り組みを「品目の幅」として広げていく事によって、より大きな効果を挙げる事になる。
これは後に弊社がソリューションの幅を購買品目全体へ広げていく過程とまったく同じであるが、TOTOグループ様においては、弊社よりも早いスピード感で横展開を実行される。

 次に取り掛かったのは2000年、「べんりねっと」の導入・展開ノウハウを活かし、直接材のEDIシステムの開発・導入である。
これにより、TOTOグループ様全購買部門が参加し、現在では2400社のサプライヤとWebEDIでの取引が行われるようになった。
その他、国際調達・リース・事業部間SCMと順調に活動の幅を拡大された。
2005年には開発購買(開発段階においてしっかりとしたコスト・品質のつくり込みを行う)を支援するCSM(component and supplier management)の開発・導入を行い、開発・購買・サプライヤーが一体となったものづくりインフラを整備した。
属人化した開発・購買ノウハウを標準化・データベース化し、「企業の仕組み」として最適なものづくりができる環境づくりを目指して活動を行っている。

 直接材・間接材すべての範囲において、横串を刺してここまで徹底的に実行できる企業は少なく、TOPや現場における何らかの障壁から活動を断念されるケースが多い。
そこで、なぜ成功できたのかを聞いてみた。
「今までの取り組みで重視してきた点は3つ。1つは現場の業務を徹底的に知る事、2つ目はTOP・現場共に協力者となるキーマンをうまく活用する事、3つ目は活動の内容を社内外へアピールするべく、プロモーション戦略をしっかり練る事」
と川中様は語る。
TOTO様では、購買「管理」部門から購買「企画」部門へ、そして全社プロセスの企画部門へ活動の幅を広げられている。

今 後

「全体を俯瞰し、外部サービスの進化を常に睨みながら、最適な購買を追及していきたい。カウネットさんとの取り組みの中では、MRO品目全般のポータルツールとして位置付け、導入商材をもっともっと拡大していきたい。また、サプライヤさんを巻き込んだCSR調達にも力を入れていく。現在でも、サプライヤさんと一緒になってコンプライアンスの徹底、従業員教育、環境対策などに取組んでいる。これからは、原料まで遡ったCSR活動(Business to Nature)に取組んでいきたい。かつ、グローバル調達の視点が重要となる。」
と池田様に締めくくって頂きました。

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